Production Maintenance n°50

Management Entretien

Management Entretien Bien aborder la TPM pour la première fois La Total productive maintenance (TPM) fait appel, comme bon nombre de méthodes – qui plus est lorsqu’elles nous viennent tout droit du Japon – à une rigueur et à la ferme volonté de mener une démarche d’amélioration continue jusqu’au bout. Se convaincre de la pertinence du projet et de ses objectifs ne suffit pas. De nombreuses bonnes pratiques doivent être adoptées, et pas seulement au démarrage du projet, comme l’explique Jean Garcia, spécialiste du management de la maintenance dans l’industrie. Production Maintenance Quelle définition donnez-vous de la TPM ? Jean Garcia Pour moi, la TPM se définit comme une démarche globale d’amélioration continue du système de production (qu’il s’agisse de productions physiques ou administratives telles que la documentation, les procédures, des règles, les audits etc.) visant à la performance économique de l’environnement en maîtrisant les risques de sécurité. Car de la sécurité, il en est fortement question dans la TPM. Celle-ci se présente d’ailleurs comme une composante essentielle et un point d’attention permanent dans les grands groupes industriels en particulier dans les milieux contraignants et à hauts niveaux de risques tels que les secteurs de l’Oil & Gas. Il est donc essentiel pour toute entreprise, en particulier dans les industries à risque, de parvenir à une parfaite maîtrise de la sécurité car le manquement à celle-ci a un impact direct sur la performance économique. Ainsi, le domaine consacré à la sécurité-santé-environnement est une partie intégrante de la TPM alors même qu’il ne figure qu’au dernier des piliers de la méthode. La sécurité peut être maîtrisée efficacement au travers la standardisation des pratiques et des équipements : dès lors que l’on rend moins complexes les interventions par une meilleure conception des équipements, on est moins contraint visà-vis de la sécurité. À travers la TPM, on simplifie les modes opératoires au maximum et l’on détecte les écarts au plus tôt par rapport à des standards d’équipement grâce à des interventions de maintenance régulières. Cette définition met ainsi l’accent sur la performance économique (que le vecteur soit la sécurité ou les process, le système de management ou les méthodes). En somme, on ne fait pas de TPM pour s’amuser. Désormais, la maintenance doit apporter de la valeur à l’entreprise et doit passer résolument d’un centre de coûts à d’un centre de profits. Comment, selon vous, doit-on aborder la question de la TPM en entreprise ? À partir de quels constats et de quels besoins ? La TPM répond à plusieurs axes stratégiques de l’entreprise. Les entreprises qui décident de lancer une démarche TPM partent avant tout d’une contrainte économique : celles-ci font en effet le constat d’une augmentation significative des coûts de maintenance et de la dégradation de l’Ebit*, c’est-à-dire le rendement économique qui prend en compte l’amortissement et le cycle de vie de l’équipement. Autres grandes raisons orientant une société à mettre en place une démarche TPM : la performance intrinsèque des équipements dans le but de répondre avant tout à l’augmentation de la fiabilité et donc de la disponibilité de l’outil de production. (1) Par exemple, les contraintes rencontrées sur les navires pétroliers ou des raffineurs sont avant tout liées à la fiabilité des équipements. À peine une heure d’arrêt de production peut se chiffrer en centaines de milliers d’euros de pertes. Autre exemple, la réparation de pipes et autres opérations de construction qui nécessitent une disponibilité totale des moyens de production critiques (moteurs…). Si l’un d’entre eux tombe en panne avec une redondance peu fiable, on court droit à la catastrophe. Enfin, il est très important de bien suivre la qualité et les standards de production et de maintenance des « firelines », ces lignes qui permettent sur des navires dédiés de souder les pipes, ou encore des grues qui permettent de soulever ces équipements utilisés en pleine mer et dont le manque de fiabilité peut avoir des conséquences économiques colossales. D’autres raisons existent et poussent l’entreprise à se convertir à la Total Productive Maintenance, comme la sécurité des interventions et des outils de production. Cet aspect passe par la connaissance des assets, des PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2015 PAGE 40

Management procédures standard, de la formation, de la prévention ainsi que des logiques de performance à travers la mise en place de tableau de bord et de leurs suivis. La TPM permet ainsi non pas de mener à une réduction d’effectifs (ce qui, à mon sens, est une très mauvaise raison d’adopter une démarche TPM) mais d’adopter de meilleures pratiques pour réduire les dépenses de maintenance. Dans tous les cas, il s’agit d’un investissement coûteux. Mais il existe une autre dimension, une autre caractéristique à laquelle la France est particulièrement sensible : la perte des savoirs. Nous vivons actuellement une situation où l’on a du mal à sauvegarder nos compétences techniques et l’expertise nécessaire pour suivre et maintenir nos assets, du fait notamment de nombreux départs en retraite. La plupart des entreprises n’a pas mis en place de systèmes standard pour pallier les départs de toutes ces compétences ; elles sont alors confrontées au risque de ne plus maintenir leurs ses équipements et de ne plus pouvoir produire. Dans ce cas, la TPM joue un rôle très important dans la mesure où toutes les compétences individuelles d’une entreprise sont désormais partagées et collectives. Passer d’un mode de maintenance basé sur des expériences individuelles à un mode de maintenance basée sur des compétences acquises par les opérateurs dans la définition des standards, voilà aussi un objectif fort de la TPM. Ces compétences techniques peuvent être portées par un système de gestion de la maintenance assistée par ordinateur (GMAO) et les modes opératoires standard par des méthodes et différents outils existant sur le marché. Il faut rappeler que cette perte de compétences impacte directement sur la sécurité : lorsque les connaissances fortes d’un équipement sortent de l’entreprise, c’est tout l’historique des interventions des pannes qui s’en va avec. Il s’agit donc d’un problème crucial. (2) Existe-t-il une différence entre mener une démarche TPM dans une PME et au sein d’un grand groupe ? Oui, naturellement. Car si les fondamentaux et les étapes restent les mêmes et qu’il est impossible de les contourner, dans les grands groupes, on n’aborde généralement que les quatre premiers piliers : la maintenance au cas par cas, la maintenance autonome, la maintenance planifiée et, enfin, l’amélioration des connaissances et des savoir-faire. Quant aux quatre autres piliers, à savoir la conception des produits et des équipements, la qualité, la TPM dans les services fonctionnels ainsi que la sécurité, les conditions de travail et l’environnement, ceux-ci sont plus souvent mis de côté dans le cadre structurant d’une démarche TPM. De leur côté, les PME, du fait de leurs petites structures et de leur réactivité, ont moins de mal à appliquer la démarche TPM dans sa totalité et à mettre en œuvre les huit piliers de la méthode. Les PME mettent plutôt un frein dès le départ, au moment de mes convaincre d’adopter la démarche car de nombreux préjugés persistent ; la TPM fait souvent peur et reste considérée comme une démarche lourde et coûteuse à mettre en place, sans pour autant profiter de gains financiers à court terme. Quelle organisation mettre en place ? De qui doit-être composée l’équipe projet TPM (qui impliquer et comment) ? Il est difficile de répondre à cette question dans la mesure où cela dépend de l’organisation stricto sensu de l’entreprise. À titre d’exemple, entre un grand groupe et une PME, l’organisation de l’équipe projet ne sera pas du tout la même. Le grand groupe disposera de moyens beaucoup plus important même si aujourd’hui il est, tout comme la PME confronté à des contraintes de coûts et de résultat opérationnel. Mais le principal frein du grand groupe demeure l’inertie et la lourdeur administrative et décisionnelle. À l’inverse, les petites structures sont certes limitées en moyens et en ressources mais elles restent sans commune mesure plus réactives par rapport à une grande entreprise. Dans tous les cas, l’équipe projet doit avoir comme noyau dur la maintenance et la production pour l’encadrement. Toutefois, si l’on ne s’en tient qu’à ces personnes, cela ne peut pas fonctionner. Ce qu’il faut bien avoir à l’esprit, c’est que la TPM bouleverse littéralement la culture de l’entreprise et l’ensemble de ses services, allant de l’amélioration continue à la sécurité en passant par la logistique, les achats (service particulièrement concerné par la maintenance dès la conception et le TCO) et l’environnement. Un tel projet implique inévitablement tous les services d’une entreprise. Mais ce bouleversement doit se faire en douceur, il ne s’agit pas de faire un « big-bang ». Le projet doit être coordonné par l’« Asset Manager » dont le rôle est d’assurer la performance opérationnelle d’un asset, à la fois au niveau de la production que des interventions de maintenance. C’est pourquoi le chef de projet TPM doit impérativement intervenir au niveau de la production ; car il ne faut pas oublier que la TPM n’est en aucun cas un projet se limitant au service maintenance. De même, dans tous les cas, ce projet doit être mené par une personne à la fonction suffisamment élevée dans la hiérarchie pour le faire accepter par sa direction et les équipes de production. Le projet peut être mené par une personne chargée de l’amélioration continue mais, dans tous les cas, la gestion de projet doit rester dans le giron de l’Asset manager ou du Product manager. Aussi, l’impulsion doit venir du top management : s’il s’agit d’une initiative isolée, cela ne fonctionnera pas. Quelles sont les bonnes pratiques à adopter et, à l’inverse, les erreurs à ne pas commettre ? Avant tout, le bon déroulement du projet implique une bonne compréhension de ce qu’est la TPM. Il ne s’agit pas d’un projet technique mais bel et bien de management, d’amélioration continue et de conduite du changement. À partir du moment où l’on a compris cela, on part sur des bases saines. Dans le déroulement du projet, la direction, qui impulse le lancement du projet, doit pouvoir suivre toutes les étapes et toutes les évolutions de celui-ci à partir d’un plan de déploiement précis et d’un tableau de bord (dashboard) afin de mener un suivi précis de ce qui se passe dans ses filiales ou PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2015 PAGE 41