Production Maintenance n°46

Management Un des

Management Un des éléments clés des pratiques mises en œuvre repose sur l’efficacité de notre système de préparation des ordres de travaux. La préparation en amont du processus de planification permet l’identification des aspects qualité, santé, sécurité et environnementales requis pour une exécution sûre des opérations. Le projet MSI (Maintenance Strategy Implementation) déployé avec le support de la société de conseil Performance & Management a été déterminant pour consolider des pratiques standards de management de la maintenance sur l’ensemble de la flotte répondant aux prérogatives de notre stratégie de maintenance. Nos pratiques pérennes assurent la cohérence de nos interventions et facilitent la sécurité des interventions de nos employés, de nos contractants et de nos actifs”*. Directeur de production, Groupe Leroy : Quelles leçons en tirer ? « Nous nous sommes fait accompagné Tout système d’amélioration continue et pour former les utilisateurs et mettre en pérenne doit être supporté par un système de management robuste et un ma- place de la maintenance autonome sur ligne de production. La définition et formalisation de gammes opératoires n’innagement (qui reste à convaincre en démarrage de projet) ferme qui parle d’une tègrent plus seulement une dimension seule voix ; une démarche de progrès ne technique. Les gammes comportent des peut pas cependant se faire en marche recommandations drastiques sur la sécurisation des interventions, aussi bien forcée, l’appropriation au plus tôt des nouvelles pratiques par les forces productrices reste une condition sine qua pour la sureté du personnel technique que pour celle des opérateurs de fabrication (balisage, cadenassage des section- non. neurs, rappel des risques par intervention : brulure, coupure (…), utilisation du prises, des contextes, contraintes et En relation avec les cultures d’entre- matériel adéquate). conséquences potentielles, la sécurité prime sur la production et inversement ; Dans nos usines agroalimentaires nous par voie de conséquence, si la mise en devons de plus prendre en compte la place des piliers de la TPM obéit à une sécurité sanitaire à tous les niveaux : logique de déploiement, il n’y a pas pour les outils doivent être recomptés après autant lieu de polémique sur la hiérarchisation des piliers. Une démarche bien intervention, les produits chimiques (dégraissants…) doivent avoir été scrupuleusement référencés pour leur aptitude menée doit rester rigoureuse et souple, non dogmatique. au contact alimentaire et le périmètre d’action doit avoir été dégagé de toute Il y a un risque inhérent à toute opération denrée. Des modes opératoires simplifiés de maintenance et des interventions de de mise en route des équipements ont maintenance génèrent parfois des ré-interventions : des pannes sont consta- également été mis en place avec les opérateurs et comportent une phase de désinfection et parfois une validation du ser- Ainsi, en supprimant les opérations de tées après réalisation des préventifs. vice qualité lorsque un point critique pour maintenance il n’y aurait pas non plus de la sécurité du consommateur est en jeux risque associé ? Oui, et pourtant la maintenance des actifs est nécessaire et (ex : détecteur de métaux) avant l’autori- les sation de remise en route. Les opérateurs de production, de maintenance, la qualité et l’amélioration continue ont participé et porté la démarche. Ces modes opératoires visuels, sur machine, permettent des formations courtes et une sensibilisation en continue aux risques sécurité » Crédit : TECHNIP question, deux témoignages de clients, l’un, « Asset Technical Director » chez Technip UK, l’autre, directeur de production d’une unité du Groupe Leroy, secteur alimentaire, leader mondial de la découpe de saumon frais. Asset Technical Director, Technip-MOS UK : “La Division Marine Operation de Technip, leader mondial en gestion de projet, ingénierie et construction pour le secteur Energie a développé un système de management des opérations de maintenance sur l’ensemble de sa flotte de navires spécialisés dans la pose de « pipe » et de constructions offshore. Basé à Westhill au Royaume-Uni, l’entité a développé sur ces quatre dernières années ces processus qui intègrent l’analyse des risques techniques au travers de système de priorisation des ordres de travaux. Les processus permettent la prise en compte des aspects de conduite du changement, des revues des jalons critiques par les référents techniques, la définition de la criticité des activités de maintenance. Quelques informations sur Jean Garcia Jean Garcia possède une expérience de quatorze ans dans le conseil opérationnel et a mené des projets de mise en place de système de maintenance industrielle auprès d’acteurs majeurs du secteur Energie. Il est également enseignant à l’ENSAM en master spécialisé Maintenance. PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2014 PAGE 36

Management Le cabinet Performance & Management Performance & Management (P&M)est un cabinet de conseil qui accompagne des projets de conduite du changement. À ses débuts, en 1996, P&M est surtout intervenu dans le domaine de la sous-traitance automobile : ces projets ont forgé l’ADN d’un cabinet qui s’est résolument orienté vers l’amélioration des performances opérationnelles. En 2003, P&M intervient pour ses premiers clients dans le secteur aéronautique, une activité qui s’est étendue jusqu’au secteur spatial. En 2006, la société intervient dans le monde de l’Oil & Gas : depuis, une vingtaine de projets ont été conduits avec des majors et des partenaires de rang 1 de cette industrie, onshore et offshore. À ce jour, P&M a mené plus de 200 projets industriels. efforts doivent se conjuguer pour limiter légier le terrain et maintenir des pratiques les interventions à leur juste nécessaire. simples : une préparation efficace des En cela, le déploiement du pilier 5 « Maintenance à la conception » reste un levier une étape préalable de visite conjointe ordres de travaux ne peut se faire sans puissant pour atteindre un niveau haut sur le terrain ; la maintenance conditionnelle est un levier efficace pour atteindre de performance et de sécurité des personnes. une meilleur fiabilité et favoriser la sécurité des personnes à condition d’être Dans tous les cas, je pense qu’il faut privi- en priorité portée par une présence terrain (mise en place de ronde, de tour d’atelier, d’inspection) permettant l’identification au plus tôt des écarts par rapport aux standards de fonctionnement, la correction et la limitation des risques en terme de sécurité. Il est nécessaire d’extraire la maintenance de son enclave technique par la mise en place d’un système de management robuste permettant l’amélioration continue des pratiques et paradoxalement le maintien des savoirs techniques : les problématiques en maintenance sont rarement techniques, souvent humaines. Propos recueillis par Olivier Guillon Retour d’expérience Intégrer la maintenance à chaque étape d’un projet Les méthodes proprement dites de « management » présentent souvent l’inconvénient d’être réduites à l’état de discours et de n’être mises que très rarement en pratique. S’il ne faut en rien négliger la pertinence des démarches TPM, Lean Management et autres MTBF, le retour d’expérience s’avère bien plus concret et riche en exemples de mises en application en milieu industriel. Responsable maintenance de Sonara, la raffinerie de Limbe (Cameroun), Nana Arthur fait part de la mise en œuvre des actifs organisationnels de maintenance dans le déploiement d’un projet industriel. De manière à bien expliquer sa démarche, Nana Arthur illustre son propos à partir d’une image : celle représentant un chef de projet qui, malgré l’assurance d’avoir bien terminé son travail, se trouve amputé d’un bras et d’une jambe ! Drôle d’entrée en matière... Elle est pourtant l’image de nombreux projets menés sans plan de projet. « L’idée est de dire que ce qui compte, ce n’est pas tant la finalité du projet mais la manière dont on va le mener à bien pour qu’il soit véritablement efficace ». Pour définir le projet, il convient d’adopter l’approche issue du Project Management Institut, la plus importante école de management de projet des États-Unis, qui considère le projet comme une initiative temporaire ; « cela veut dire qu’il y a un début et une fin du projet. L’autre aspect que revêt le caractère temporaire du projet est que les idées peuvent évoluer tout au long de son élaboration. Peuvent en effet apparaître lors du déploiement une crise, la loi du marché, des modifications des installations, de nouvelles évolutions liées à la production etc. ». Ensuite, Nana Arthur rappelle qu’il faut produire un bien et un service unique ; le projet n’est qu’une étape et prend fin à un moment donné, pas le produit. Enfin, il ne faut en rien négliger l’aspect incertain du projet. La question que l’on est amené à se poser est la suivante : en quoi peut-on dire que le projet est un succès ? L’image de départ en dit long : le projet est terminé, même si les conséquences peuvent être désastreuses. « Pour nous, le projet est un succès si, d’une part il est satisfaisant en termes de délais et de coûts, d’autre part si le client est pleinement satisfait. Ce second aspect est beaucoup plus diffi- PRODUCTION MAINTENANCE SEPTEMBRE 2014 PAGE 37