Production Maintenance n°40

Dossier management

Dossier management revenir à quelque chose de plus gérable et acceptable ». C’est du moins ce qu’a constaté Philippe Pluvinage lors de ses multiples visites à travers le monde. Or il est apparu que cette utilisation de la GMAO variait tellement que des sites pourtant comparables (même pays, même culture, même réglementation, même procédé de fabrication, nombre similaire d’employés etc.) ne sortait pas du tout les mêmes indicateurs tels que des choses pourtant évidentes comme les ordres de travail correctif par exemple. Il était impossible d’exercer du benchmark et de livrer des indicateurs communs. Une « bible » pour la maintenance Il a donc fallu trouver un compromis, et non procéder à une table rase qui, de toute évidence, aurait pris beaucoup plus de temps et aurait été très mal vécue. Il a donc été nécessaire de prendre le temps d’observer et d’écouter chacun. Le directeur technique a ensuite travaillé sur les niveaux d’équipements au sein de chaque site, découlant ensuite sur un niveau de hiérarchisation des ordres de travail, allant du préventif au curatif en passant par la casse et la fiabilité. « Nous nous sommes tous mis d’accord pour créer un système commun de tiroirs dans lesquels on met toutes les informations sur les ordres de travail. Cette étape était aussi cruciale que difficile à franchir car les opérateurs étaient déjà habitués à travailler différemment. Cela a été dur mais les responsables de maintenance chargés de mettre en place ce système ont su affirmer leur autorité en faisant admettre à chacun qu’il présentait de sérieux avantages ». Tous les jours, la direction technique recevait des alertes lorsqu’un ordre de travail avait mal été rentré ou intégré au mauvais endroit. Puis progressivement les remises à l’ordre auprès des responsables de maintenance se sont espacées, allant d’une semaine à un mois, pour se raréfier aujourd’hui. Le déploiement s’est d’abord effectué en Europe puis dans le reste du monde. Reste aujourd’hui à la direction technique de s’attaquer à la Chine où la démarche de mutualisation a déjà été entamée. Parallèlement au déploiement géographique, la démarche est aujourd’hui DR déclinée auprès des techniciens et ne s’adresse plus seulement aux responsables maintenance. Car Philippe Pluvinage a une obsession : celle du transfert de compétences et des savoirs. Or si un responsable de maintenance occupe son poste durant environ cinq ans (la démarche a été entamée il y a près de trois ans), les techniciens, eux, exerceront leur métier pendant plus de vingt ans, parfois durant toute une vie au sein de l’entreprise. Ce sont eux qui portent et colportent la mémoire de l’entreprise et de ces pratiques de maintenance nées de la nouvelle organisation, laquelle a pour but de s’inscrire dans la durée et devenir pérenne. « Ainsi, nous avons décidé d’impliquer les techniciens en les intégrant dans un réseau destiné au départ aux “maintenance managers’’. L’objectif étant de pérenniser l’outil en les formant. Et nous avons franchi un pas énorme lorsque, de leur propre chef, ils ont commencé à partager leurs retours d’expérience et proposé des pistes d’amélioration. Outre le langage commun et la bible, l’appropriation du système et de ses outils ont permis la réalisation de ce vaste et complexe travail d’organisation multi-site de la maintenance ». Intervenir sur les coûts et la partie financière Un des axes clés réside dans la réduction des coûts, et en tant que gestionnaire des coûts fixes et variables de maintenance, Philippe Pluvinage n’a pas tardé à s’adresser à la direction des finances de Kerneos pour travailler avec elle. Celleci gère en effet tous les achats et les investissements effectués dans l’entreprise au niveau mondial mais elle n’en était pas pour autant liée à la GMAO. Comprendre les besoins de la finance, c’est admettre l’idée de consolidation. Le lien entre la finance et le métier manquait ; c’est pourquoi la direction technique a imposé l’idée qu’un investissement en maintenance ne peut plus être dissocié d’un ordre de travail. « C’est à partir de là que nous avons pu obtenir de précieux indicateurs et établir des comparatifs entre les coûts liés au préventif entrepris sur deux broyeurs, l’un en France, l’autre aux États-Unis par exemple. On construit désormais nos budgets à partir de ces données ». Menée entre 2006 et 2009, la démarche – toujours en cours de déploiement – a permis de ressortir des résultats plus que satisfaisants. À travers les score-card notamment (devenus des outils de management à part entière), la direction technique a pu observer qu’en mars 2008, la moyenne de certains indicateurs – tels que l’utilisation d’un langage commun des ordres de travail, la part des heures d’intervention de maintenance planifiées et des heures passées sur les machines – était plutôt faible, de l’ordre de 40% pour les sites les moins bons. En 2012, les taux d’optimisation atteignaient 90 à 95% pour toutes les unités. Le taux de fiabilité est quant à lui passé de 80% à 95 voire 98%, et le taux de réalisation des interventions planifiées et préventives sont aujourd’hui supérieurs à 90%. Quant aux coûts, le budget est respecté chaque année avec, il faut le rappeler, la possibilité dans une entreprise multinationale, de pouvoir rattraper les quelques excès d’un site en lorgnant sur l’autre. La prochaine mission est chinoise et concerne les nouveaux développements de déploiement de la démarche et d’organisation de la maintenance multi-sites. Un défi qui s’accompagnera de nouvelles actions de façon à réduire les coûts liés aux grands arrêts de maintenance. Enfin, autre cheval de bataille déjà entamé mais qu’il reste à mener, celui de la pérennité de l’outil et des pratiques d’utilisation auprès des jeunes et des techniciens. Car une bonne organisation n’a de sens que si elle est partagée par tous et traverse le temps autant que les frontières et les barrières culturelles ■ Olivier Guillon PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 34