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Production Maintenance n°40

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Maintenance à distance : comment s’y prendre ?

Dossier management

Dossier management Retour d’expérience Organisation de la maintenance à distance – le cas d'un industriel Disposant de plusieurs unités de production à travers le monde, la société Kerneos (groupe Materis) a dû revoir l’organisation de ses services de maintenance. Une impressionnante démarche de mutualisation des données a donc été menée sur le terrain et a donné naissance à des outils innovants destinés à optimiser et pérenniser la gestion multi-site de la maintenance. Être une multinationale ne présente pas que des avantages. L’implantation d’une entreprise dans un maximum de marchés dans le monde et la dispersion des sites de production aux quatre coins de la planète exige une organisation de la maintenance forte, précise et scrupuleusement appliquée à la lettre. Aucun groupe international n’échappe à la règle, à plus forte raison si les usines, à l’image de Kerneos, produisent à la fois en Europe, en Amérique du nord et du sud, en Afrique du Sud ainsi qu’en Chine. Pourtant, une démarche d’harmonisation de la maintenance a permis de réunir et de faire communiquer tous les sites – ou presque puisque la démarche est toujours en cours de réalisation. Mais les bases sont posées et les outils mis en place ont permis d’obtenir des résultats impressionnants. Plus impressionnant encore : les responsables de maintenance mais également les techniciens sont pleinement impliqués dans la démarche entreprise depuis 2006 par Philippe Pluvinage ; en réalité, le nouveau directeur technique fraîchement arrivé en 2005 après avoir fait ses premières armes dans la recherche fondamentale* a passé un an à observer. Observer quoi ? L’organisation de la maintenance à travers les différents sites de production du groupe. Naviguer de sites en sites, recueillir un maximum d’informations, en tirer le meilleur et noter les bonnes pratiques employées dans certaines unités... en un mot : comprendre. Comprendre comment fonctionne chacune de ces usines, pourquoi, alors qu’elles appartiennent à une même DR DR entité et fabriquent la même chose (pour bon nombre d’entre elles), l’organisation des équipes de la maintenance, l’exploitation de la GMAO, la gestion de l’outillage et des pièces détachées, l’historique des interventions mais aussi les coûts d’intervention et les investissements alloués à la maintenance diffèrent tellement. « À la suite de ce travail d’observation et de la réalisation d’un audit, j’ai proposé un plan en 2006 composé de quatre axes de développement, détaille Philippe Pluvinage. Ces axes concernent la sécurité – la maintenance étant l’activité soumise au plus fort taux de risques – les équipements avec l’harmonisation au sein de tous les sites du groupe d’un seul et même outil de GMAO, les coûts, lesquels ont nécessité un partage des données avec les services financiers et, enfin, l’organisation des équipes, du travail et des tâches à accomplir ». Instaurer un langage commun, avec une même langue et des références uniques Arrivé en 2005 au sein de Kerneos, le directeur technique avait pour mission, entre autres, de gérer l’ensemble des investissements au niveau mondial et la maintenance de manière séparée. Une partie des investissements est consacrée au maintien des équipements. Parmi ses interlocuteurs directs figuraient tout naturellement des responsables de maintenance ainsi que des responsables projets ou travaux neufs en exercice dans les usines de l’entreprise. L’objectif était clair : amener la maintenance à bon niveau et maîtriser les différents financements entrepris. La mission n’en demeurait pas moins compliquée mais le directeur technique est parvenu pendant cinq ans à mener à bien ces opérations ; « néanmoins, nous avons pensé qu’il était * Ingénieur et docteur en mécanique et génie des matériaux – il intervient à ce titre toujours à l’Ensam, Philippe Pluvinage s’est ensuite forgé une expérience industrielle de taille dans des secteurs aussi divers que les composites, la sidérurgie, la papeterie et le verre. PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 32

Dossier management DR DR nécessaire d’étoffer cette partie, d’aller plus loin, en raison notamment du fait que les investissements dédiés à la maintenance avaient subi une importante augmentation en cinq ans », concède Philippe Pluvinage. C’est alors que s’est créé un centre technique – le Kerneos Technical Center – sorte de « bras armé » de la direction technique. Composé d’une vingtaine de personnes et dirigé par Philippe Pluvinage, ce centre se situe à Lyon dans les mêmes locaux que le centre de recherche et développement ; et ce n’est pas un hasard. Le Kerneos Technical Center se répartit en trois pôles de compétences. Le premier concerne le développement des procédés (avec des activités de modélisation, la mise au point de tests...), dont l’objectif est d’apporter un soutien à la R&D dans la création de produits à l’intérieur des usines et d’en réduire les coûts associés à ses développements. Deuxième pôle : le dimensionnement de procédés ; cette branche d’activité a notamment beaucoup recours à la simulation. Enfin, le troisième axe de travail est consacré à l’ingénierie et la maintenance. Il intervient essentiellement dans les gros projets d’investissements. En dirigeant ce centre, Philippe Pluvinage entretien également un lien fonctionnel avec les responsables maintenance de Kerneos, les responsables projets et les responsables procédés, sorte de courroies de transmission afin d’appliquer en usine les décisions prises au sein du centre technique. Surtout, pour articuler ce rouage de décisions, la direction a mis au point une « bible », sorte de manuel technique et pratique intégrant toutes les tâches et les missions de maintenance selon chaque fonction exercée dans les usines. Il s’agit plus précisément d’un document de référence de la communauté maintenance qui a aussi pour fonction d’être une base de formation pour les nouveaux arrivants. Il reprend également tous les éléments et les règles du langage commun de maintenance. Car le langage a été l’une des clés de réussite dans la mise en place de cet outil mais aussi, plus globalement, un clé de réussite du déploiement de la mutualisation des pratiques. La difficulté, on l’a compris dès que l’on parle de multinationale, réside essentiellement dans l’extrême diversité des sites. C’est la problématique première de la gestion multisite. La diversité des usines de production s’exprime par leur taille et leur âge différents, des équipements dans des états très variables, des process parfois diamétralement opposés, des matériels installés dont les fabricants et les fournisseurs varient en fonction des pays et des habitudes du chef de site, des standards et une culture locale radicalement différents selon que l’on se trouve en Europe, en Amérique ou en Asie. Il est de même pour la réglementation mais aussi et surtout la barrière culturelle. Bien loin des clichés que l’on peut tenir sur tel ou tel pays, « on note toutefois que lorsque l’on dit à un ouvrier chinois de faire quelque chose, il faut le convaincre avant ; une fois converti à cette idée de procéder d’une nouvelle façon, il fera ce qu’on lui demande. Ce n’est pas forcément le cas d’un Français ou d’un Anglais pour qui il faudra répéter plusieurs fois les choses pour qu’ils les appliquent enfin. Dans tous les cas, il faut savoir décoder les pratiques culturelles ». Autre point de divergence : la langue ; « la langue a été sujette à un vif débat. Ce que je souhaitais avant tout, c’était mettre en place une codification numérique commune car celle-ci varie du tout au tout d’un pays à l’autre avec des acronymes et des vocabulaires différents. C’était devenu ingérable. Une fois cette codification des équipements établie, on a même conçu des tapis de souris sur lesquels étaient inscrits la correspondance entre la codification et le libellé dans la langue locale choisie (anglais, chinois…) ». L’organisation de la maintenance, pilier de la démarche de mutualisation Les différences se font également sentir à travers la sous-traitance disponible, le niveau d’expérience des équipes en place et la GMAO ; la GMAO étant un élément clé de l’instauration d’un langage commun. Évoluant sur un système Coswin (Siveco), les logiciels, s’ils sont issus du même éditeur (Siveco) et disposent d’une interface et d’une architecture similaires, étaient tous développés localement. Si bien que l’usage de cet outil GMAO n’était en rien uniforme d’un site à l’autre ; « les développements variaient considérablement : certains, très pragmatiques, n’avaient développé que trois niveaux, rendant l’usage du système parfois un peu juste. D’autres avaient mis sur le projet un ‘’spécialiste’’ qui préférait détailler souvent de façon trop précise – avec parfois huit ou neuf niveaux – si bien que l’outil GMAO n’était finalement utilisé qu’aux premiers niveaux de base. Pouvait-on aller jusqu’au huitième niveau ? Oui, me répondait-on. Mais l’audit montrait clairement que les ouvriers ne dépassaient jamais le quatrième. Il a donc fallu PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 33

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