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Production Maintenance n°40

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Maintenance à distance : comment s’y prendre ?

Dossier management

Dossier management Méthodes Manager à distance via une mutualisation de la maintenance Institut de Soudure La maintenance à distance peut-elle se résoudre à travers une démarche d’amélioration globale et une mutualisation des politiques de maintenance des différents sites ? C’est la question posée à Khaled Benfriha, maître de conférences et responsable pédagogique de deux mastères spécialisés (« Management de la maintenance » et « Management des contrats globaux ») à l’École nationale supérieure d’Arts et Métiers. B ien souvent, les coûts réels de maintenance apparaissent bien après l’acquisition d’un matériel. Et plus l’équipement est bon marché, plus ses coûts d’exploitation risquent d’être prohibitifs. La raison ? Une maintenance totalement laissée pour compte lors de la conception du produit, cette démarche vise à compresser les coûts de conception pour obtenir des coûts de vente réduits. Des grands noms de prestataires de maintenance s’en frottent les mains pendant que les exploitants regrettent cette « non prise en compte » de l’ingénierie de maintenance, en phase de conceptionA l’exemple parfois d’une simple omission d’un système d’accès, telle qu’une trappe, peut avoir des conséquences directes sur la durée de recherche des pannes ou sur le déroulement des opérations de maintenance basiques ; ce cas a précisément été rencontré dans le domaine du ferroviaire. À cela, s’ajoute une perte de temps qui s’est vivement ressentie sur le montant final de la facture. Le concept du Life Cycle to Costing (LCC) est basé essentiellement sur une évaluation du coût global de cycle de vie ramené à une fonction de service mesurable d’un produit industriel, il s’appuie sur un découpage des coûts en distinguant les différentes étapes de vie du produit, de sa conception, souvent prévue pour une durée limitée (celle allant de sa commercialisation auprès du client à la durée de sa garantie), à sa fin de vie en passant par la phase d’exploitation laquelle sera soumise à un moment ou un autre à de premiers signes de défaillances puis à des pannes successives. « Le produit est souvent conçu pour une durée limitée : celle allant de sa commercialisation auprès du client... à la durée de sa garantie ». C’est pour cette phase d’exploitation qu’il convient d’intervenir et de concevoir des produits et des équipements plus fiables afin de réduire ses coûts d’exploitation, dont la maintenance, car une maintenance non maîtrisée provoque des pannes donnant lieu bien trop souvent à des arrêts intempestifs de production. « Bien entendu, cette question intéresse davantage les industriels qui exploitent leurs équipements dans la durée et qui assurent leurs opérations de maintenance en interne, moins ceux qui ont opté pour une externalisation de la maintenance ainsi que le suivi de leurs installations par le fabricant lui-même ou un prestataire », souligne Khaled Benfriha. Mais les modèles LCC issus d’une approche théorique sont souvent perturbés par un contexte économique de crise, l’exemple d’un grand site sidérurgique est significatif. « Quand la crise a frappé l’industrie, le spécialiste de l’acier a dû revoir son modèle de fonctionnement dans la mesure où la part des coûts liés à la maintenance, ramenée à la tonne produite, avaient progressé. En effet, les contrats forfaitaires, dont les prix n’avaient pas diminué, ne correspondaient plus aux besoins. Le rythme de la production ayant marqué un important coup d’arrêt, les opérations de maintenance préventive notamment, étaient restées fixes ». D’où l’idée d’une flexibilisation des coûts de maintenance en les indexant, par exemple, au rythme de la production, ce qui a poussé les décideurs à ne plus externaliser la fonction maintenance mais se limiter à une externalisation ciblée d’un certain nombre de tâches de maintenance, réduisant ainsi le rôle des sous-traitants à de simples exécutants d’opération de maintenance. Ce changement de politique a permis à l’entreprise en question de se réapproprier le plan de maintenance, d’adopter une gestion multi-sites des pièces de rechange, de réduire le nombre de soustraitants et au final une meilleure maîtrise de la maintenance. Capitaliser les pratiques exercées dans le site le plus performant Le point de départ d’une telle démarche trouve souvent son origine dans l’état de sa situation économique. « D’une manière générale, et ce contre beaucoup d’idées reçues, on remarque que la maintenance et son organisation s’améliorent en temps de crise, affirme Khaled Benfriha. Les entreprises redoublent d’efforts pour fiabiliser, travailler sur les données et les historiques d’intervention de façon à réduire au maximum les coûts de maintenance. En temps de croissance au contraire, toute l’énergie des industriels est orientée vers la production au détriment de ce que peut coûter la maintenance ». La première des actions entreprises concerne l’audit, en particulier dans les groupes industriels disposant de plusieurs sites de production. L’intérêt de l’audit est de préparer les actions d’amélioration qui peuvent porter PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 30

Dossier management sur l’optimisation des coûts de production, de maintenance, d’approvisionnement, de stockage, ou de la répartition des effectifs, etc. Une fois l’objectif et le périmètre définis, l’audit s’appuie essentiellement sur un recueil ciblé d’information ainsi que des tableaux de comparaison harmonieux basée sur des « cost-driver » ou inducteurs de coûts. Cette phase de comparaison est destinée à renseigner les « costdrivers » prédéfinis. En d’autres termes, pour reprendre l’exemple d’un site sidérurgique, il s’agit d’établir notamment le coût de la production d’une tonne d’acier d’un site à l’autre ou quelle est la part en euros des activités de maintenance ramené à une tonne d’acier. Certains sites, plus efficaces, vont faire apparaître un taux de 10% d’opérations de maintenance pour une tonne produite, d’autres, moins fiables, vont nécessiter 15% de maintenance. « L’audit met en lumière la fragilité de certaines fonctions de l’entreprise. Ainsi, le site le moins performant peut disparaître ; les autres doivent retourner un plan d’action – à la demande du siège – afin de réduire la part de la maintenance. » La démarche d’amélioration consiste ensuite à s’adresser aux sites les plus performants de manière à capitaliser au maximum leurs savoir-faire, leurs modes d’organisation, leurs politiques de formation et leurs outils de management afin de les considérer dans un plan global de performance de l’entreprise qui en général s’étale sur plusieurs années. En ce qui concerne le management de la maintenance l’action d’amélioration peut être menée en agissant sur les axes suivants ; « optimiser le plan de maintenance, fiabiliser les équipements critiques et/ou opter pour l’externalisation. L’objectif étant de trouver, en fonction de la disponibilité visée et le budget prévu, la bonne répartition de l’énergie consacrée à l’amélioration de la maintenance entre les trois axes cités précédemment. Mais il ne s’agit pas ici d’énoncer une formule mathématique qui, de toute évidence, n’existe pas. L’expérience s’impose toujours. Toutefois, il existe en maintenance, en particulier sur les lieux à risques comme les sites classés Seveso 2, des opérations de maintenance dites incompressibles et qui nécessitent l’intervention de personnels extérieurs et spécifiquement qualifiés pour les visites périodiques imposées par la réglementation. C’était le cas notamment pour des équipements sous pressions présents sur le site pétrochimique ». Mais cette politique de mutualisation des opérations de maintenance n’est pas sans risque, en particulier lorsque, bien en amont, le contexte particulier de chaque site n’est pas considéré. Il est primordial, au moment de l’audit comparatif, de prendre soin de comparer ce qui est comparable. À ce niveau, il convient de prendre en compte les contraintes locales et sociales de chaque site. Il est bien évident qu’un site français ne peut pas être mis en comparaison avec un site chinois par exemple ; les diversités sont trop importantes en raison notamment de la qualification des opérateurs, de la qualité des équipements à maintenir, des contraintes de sécurité et de droit du travail etc. Et si tel est le cas, il faut parvenir à affirmer que lorsqu’un taux de défaillance de 6% en France équivaut par exemple à un taux s’élevant à 12% en Chine... « Il s’agit d’une évaluation complexe dans laquelle à aucun moment les mathématiques ne peuvent intervenir ». Par ailleurs, les données locales interviennent au niveau des salariés eux-mêmes ; en Italie, les industriels d’un secteur travaillent beaucoup sous la forme de coopératives. « C’est pour cette raison qu’un manager doit avant tout établir une grille d’évaluation cohérente et harmonieuse pour être en mesure d’effectuer des comparatifs qui mèneront à un plan de maintenance adéquat avec la possibilité d’utiliser les mêmes outils, utilisant les mêmes indicateurs, d’un site à l’autre. Mais cette grille peut être très complexe dans sa mise forme... » ■ Olivier Guillon La nécessité de piloter le processus d’amélioration En s’appuyant toujours sur le même exemple, le spécialiste de la sidérurgie a réservé une part importante au pilotage des actions amélioratives. En effet, une fois le plan d’action lancé et la part – amplement réduite – de la maintenance externalisée (tout en gardant un contrôle total sur les opérations et les coûts grâce à des contrats prévoyant le recours à la sous-traitance limitée), a créé un comité de pilotage composé des responsables maintenance des différents site du groupe. Au sein de ce comité sont échangées bon nombre d’informations et sont partagés des retours d’expérience ainsi que des bonnes pratiques de gestion et d’organisation de la maintenance. De plus, il a été mis en place une réelle mutualisation des ressources à travers un contrat passé avec un seul et unique prestataire au niveau national. Il en est de même pour la gestion des stocks ; celle-ci a été mutualisée au sein d’un nombre très restreint de sites afin de réduire le volume de stocks dormants. PRODUCTION MAINTENANCE ➤ JANVIER, FÉVRIER, MARS 2013 ➤ PAGE 31

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