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Production Maintenance n°33

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Le point sur la formation en sécurité pour les métiers de la maintenance

Dossier management des

Dossier management des installations qui respecte les objectifs économiques de l’entreprise. L’attention constante à la réduction des coûts et à l’optimisation des gaspillages sont un des défis quotidiens les plus difficiles, mais une sélection attentive des fournisseurs permet d’atteindre les résultats attendus par la direction. ➤ Quand avez-vous opté pour la Total Productive Maintenance (TPM) et quels besoins ont motivé la mise en place d’une telle démarche ? La méthode TPM en maintenance a été introduite pour la première fois en 2001. Mais il est avant tout utile de préciser que pour Brembo, la TPM est une méthodologie à utiliser pour affronter les points critiques de fiabilité sur les installations de production avec pour objectif de réduire les pannes et les micro-arrêts. Par conséquent, elle n’a pas d’effet direct sur les autres causes de baisse de TRS – Taux de rendement synthétique (comme les set-up, etc.). Il a donc été décidé d’ouvrir un « chantier TPM « sur des installations technologiquement nouvelles où, pendant la phase de mise en service, on rencontre des difficultés pour atteindre des niveaux de disponibilité en accord avec les objectifs de TRS. Pour constituer une équipe multifonction (optimisation, entretien, production et, si cela est nécessaire, industrialisation) et former toutes les personnes impliquées dans l’activité (celles qui travaillent directement sur la ligne objet du chantier TPM), on organise une rencontre hebdomadaire où, en fonction des données collectées à bord de la machine (sur des fiches qui indiquent tous les arrêts que la machine a subi, où et pendant combien de temps, qui est intervenu pour la redémarrer etc.), on classe les arrêts en pannes et micro-arrêts et on élabore une Pareto (outil statistique -NDLR) pour chaque type d’arrêt (micro-arrêt = arrêt < 5 min, panne >5 min). Nous nous basons ensuite sur la première panne et le premier micro-arrêt des Pareto correspondants. Le diagramme d’Ishikawa (les « 5 pourquoi ») permet de remonter de l’effet aux hypothèses de causes en les associant aux différents composants (technique, DR organisation etc.); puis on définit une série d’actions de correction avec les responsabilités de réalisation en attendant la finalisation de ces interventions dans les délais partagés et, dans tous les cas, le plus tôt possible. Tout ceci est consigné dans un PDCA (Plan Do Check Act – Préparer développer contrôler agir, méthode de gestion de la qualité ou roue de Deming - NDT), qui constitue le journal de bord et servira lors de la rencontre suivante pour faire le point de la situation. Normalement l’application de cette procédure, après quelques semaines de calibrage, entraîne des résultats prodigieux sur les indicateurs de chantier parce que grâce à l’implication et à l’attention du personnel qui travaille sur les postes (production et maintenance), nombre de causes d’arrêt sont définitivement résolues. Pour certaines causes de panne, la solution réside souvent dans l’action préventive. Par conséquent la conclusion des travaux d’un chantier TPM génère la révision de l’instruction de maintenance préventive de l’installation/machine objet du chantier TPM. ➤ Comment avez-vous entamé votre démarche ? Où en êtes-vous aujourd’hui ? Le début de la mise en place de la méthodologie TPM date de 2001. Aujourd’hui nous comptons une quinzaine de chantiers TPM (qui durent en moyenne six mois, du début à la réalisation des objectifs et jusqu’au maintien des résultats). La programmation d’un chantier TPM peut être de deux types : - elle peut être prévue dans le cadre des activités d’optimisation en phase de budget pour les installations dont on désire augmenter les rendements, et lorsque la fiabilité est un des facteurs de baisse de TRS les plus importants ; - ou improvisée quand, en cours d’année, des rendements et une fiabilité particulièrement négatifs d’une certaine installation entraînent des problèmes de garantie des livraisons au client, raison pour laquelle il doit être mis en place des chantiers TPM pour faire front à l’urgence. Aujourd’hui dans la BU Automobile, cette procédure est connue des préposés à la maintenance et des opérateurs de ligne. L’aversion initiale envers l’application de la méthodologie qui pouvait être interprétée comme une procédure de contrôle des opérateurs a été dépassée lorsque leur implication a été pro-active, leurs idées appliquées et les améliorations des performances de l’installation/machine perçues comme résultat de l’application de la méthodologie. Celle-ci consiste en fait à placer une loupe sur toutes les problématiques sur le poste de travail quotidien des opérateurs. PRODUCTION MAINTENANCE ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2011 ➤ PAGE 43

Dossier management ➤ Comment avez-vous réussi à mobiliser vos équipes de production et comment avez-vous procédé au transfert de tâches ? Pour obtenir l’implication des opérateurs de production, il a été fondamental d’organiser la réunion hebdomadaire de chantier à une heure qui permette leur participation (par exemple une heure supplémentaire après ou avant le travail). Tous les opérateurs impliqués se sont vu expliquer l’importance de cette démarche lors de cours de formation d’une heure. Durant cette réunion, nous leur illustrons les phases et les outils du chantier en soulignant l’importance de la compilation des fiches à bord de la machine de la façon la plus claire et précise possible, sous peine de rendre difficile l’activité d’analyse de groupe au cours de la réunion hebdomadaire. Pour garantir l’implication au cours des premières semaines de chantier, il est essentiel de procéder à un suivi continu jour après jour des informations écrites sur les fiches à bord de la ligne. Nous procédons à des états des lieux continuels sur la machine/ installation par l’optimisation et la maintenance en vérifiant les informations écrites, en parlant avec l’opérateur, en éclaircissant tous les points non directement compréhensibles (y compris avec les préposés à la maintenance qui sont intervenus). La présence constante d’un superviseur crée l’habitude, maintient l’attention à un niveau optimal, si bien que l’on marque l’importance de l’opérateur pour l’activité en cours. L’évolution progressive du chantier avec les premiers résultats joue ensuite le rôle de catalyseur positif et stimule l’opérateur, non seulement à signaler tout ce qui se passe mais aussi à proposer des idées pour résoudre les causes de pannes et les micro-arrêts. ➤ Quels problèmes ou obstacles avezvous rencontrés ? Quelles leçons tirezvous de cette expérience et quels conseils pouvez-vous donner aux lecteurs de Production Maintenance ? Les obstacles majeurs rencontrés lors de l’application de la méthodologie TPM sont apparus lorsque le commettant lié à la conduite du chantier a disparu. La méthodologie donne les meilleurs résultats lorsque les responsables du groupe de travail font sentir d’une façon active leur présence. Voici les comportements à éviter : - déplacer les réunions au dernier moment - participer aux rencontres de façon épisodique - ne pas respecter les échéances fixées pour les interventions correctives décidées en réunion de groupe. Le Kaizen (principe japonais de démarche d’amélioration, NDT), c’est-à-dire l’implication des personnes, est le véritable facteur de succès du chantier TPM. « L’évolution progressive du chantier avec les premiers résultats joue un rôle de catalyseur et stimule l’opérateur à signaler tout ce qui se passe mais aussi à proposer des idées pour résoudre les causes de pannes et les micro-arrêts. » Vladimiro Carminati. Pendant la phase initiale, il est nécessaire de compter sur la présence constante des conducteurs de chantier à bord de ligne avec un échange constant d’impressions avec les opérateurs : ils doivent être incités à transcrire sur les fiches de collecte des informations claires et précises, en les réitérant même si cela semble être une perte de temps. Les suggestions qui émergent de la ligne doivent être analysées et pas écartées a priori pour que l’opérateur de production se sente stimulé à participer. Il percevra que les tâches qu’il est appelé à assumer à l’intérieur du groupe de travail sont utiles et contribuent également à améliorer ses propres conditions de travail. ➤ Qu’avez-vous bénéficié de cette démarche TPM ? Les avantages que nous avons tirés en utilisant la méthodologie TPM sont nombreux : - l’amélioration de la fiabilité de la ligne objet du chantier avec augmentation des TRS, la disponibilité et la productivité ; - la révision des instructions de maintenance préventive compte tenu des analyses des pannes du chantier TPM - l’implication des opérateurs dans l’amélioration des performances de travail sur l’installation/machine sur laquelle ils interviennent ; - l’amélioration des connaissances techniques et opérationnelles sur l’installation; - l’habitude des opérateurs de production et de maintenance à collaborer ensemble à la résolution de problèmes, de manière à assurer une coopération au lieu de l’opposition conflictuelle comme c’est souvent le cas. ➤ Enfin, est-ce que le logiciel Carl Source vous a aidé dans cette démarche ? Vous sert-il à l’améliorer ? Carl Source a aidé et aidera tous les chantiers TPM futurs pendant les étapes d’analyses des pannes, car l’accès aux bases de données de toutes les interventions de maintenance sur la ligne objet du chantier permet la classification des causes de panne et sa répartition sur les différents groupes fonctionnels qui composent l’installation/machine objet du chantier TPM. Un autre rôle joué par Carl Source est le monitorage des indicateurs techniques de maintenance (MTTR -Mean time to recovery, temps moyen de rétablissement et MTBF - Mean time between failures, temps moyen entre pannes) sur tous les chantiers. Enfin, la révision des instructions de maintenance préventive de l’installation objet du chantier TPM est immédiatement transférée au CMMS qui est l’instrument de planification de toutes les activités de maintenance préventive ■ Propos recueillis par Olivier Guillon PRODUCTION MAINTENANCE ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2011 ➤ PAGE 44

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