Production Maintenance n°33

Dossier management

Dossier management dépens de la culpabilisation. Car trop souvent, l’absence de TPM est synonyme de pression sur le personnel ; « dans certains ateliers, je constate que les gens courent partout et sont parfois stressés. C’est la résultante de mauvaises pratiques. Il faut apprendre à amener une dose de sérénité ; quand j’aborde ce point particulier auprès des chefs d’entreprise, j’éveille tout à coup leur attention ». Mise en application de quelques grands principes Parmi les grands principes de base de la TPM figurent : « mesurer la performance » et « porter les efforts là où l’on en a le plus besoin pour améliorer le processus de fabrication ». Ces deux points ouvrent donc la voie à deux axes complémentaires. Le premier concerne l’analyse des pertes que l’on subit. Cet axe permet de mesurer et d’analyser des pertes dont découlera l’amélioration au cas par cas. Dans sa démarche, il consiste à isoler un problème que l’on a mesuré avec des méthodes en ayant la certitude que, en s’attaquant à sa cause initiale, ce problème ne réapparaîtra plus jamais. Concrètement, cette opération n’est rendue possible qu’à travers -et exclusivement- du management visuel ; « en ne travaillant que sur ordinateur, occupé à traiter des fichiers Excel à la fois lourds et nombreux, et à ne diffuser des résultats qu’à travers un réseau d’entreprise ou des notes de service, on ne peut pas être aussi efficace que lorsque l’on rend les choses extrêmement visibles, au vu et su de tout le monde »… comme sur un panneau d’analyse des pertes par exemple, situé à proximité de la machine et devant lequel se tiendront toutes les réunions qui ont trait à ce sujet. Cette consigne de transparence est souvent, dans un premier temps, marquée par des réticences de la part des entreprises. Pourtant, l’une des règles de bon fonctionnement de la TPM est de reposer sur visibilité de la réalité. Le problème réside dans le fait que bon nombre d’hypothèses sont rarement suivies de résultats visibles et réalisables. « Il faut toujours être au plus près des machines, pour être au plus près de la réalité. Il arrive que des problèmes chroniques soient attribués à un évènement conjoncturel : Par exemple, si une entreprise reçoit un nouveau produit à fabriquer sur d’anciennes machines, il est fréquent que les problèmes rencontrés soient attribués à ce changement. Or en y regardant de très près, on constate que de nombreuses causes sont antérieures ». Une erreurs à ne surtout pas commettre : opposer les opérateurs les uns aux autres L’une des erreurs les plus fréquentes est de dire que « la TPM consiste à transférer les tâches de la maintenance vers la fabrication ». Cette phrase ne fait qu’opposer les gens les uns aux autres. Ce schéma classique est le plus coûteux en termes de réussite. PRODUCTION MAINTENANCE ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2011 ➤ PAGE 39

Dossier management De là, il est de loin préférable de recourir à la méthode de détection d’anomalies afin d’éviter ce type de piège ; « car lorsque l’on travaille sur la détection d’anomalies, on apprend à savoir ce qu’est une anomalie et ce travail éclaire sur deux sortes de problèmes que l’on peut rencontrer : les dégradations naturelles et les dégradations forcées ». L’erreur réside donc dans la préconisation de la maintenance préventive pour réduire le nombre de dégradations forcées. Les dégradations naturelles apparaissent sur les machines bien construites, fiables, bien utilisées et bien entretenues ; ces dégradations sont observables et il est possible de prendre des mesures de maintenance préventive en remplaçant les composants usés à des moments choisis par exemple. Les dégradations forcées interviennent en revanche quand la machine a été soit mal conçue, soit mal maintenue, soit mal utilisée. Aucune maintenance préventive ne peut préserver de cela, y compris lors des remplacements de composants, car le problème est ailleurs et persistant (le cas d’une faiblesse, d’un mauvais entretien ou d’une maladresse d’utilisation par exemple). La résolution de ce problème passera au contraire par un nombre de changements au niveau de la conception, de l’assemblage de la machine, du comportement des équipes de maintenance et des règles de conduite de la part des opérateurs. « Il convient donc d’adopter de nouveaux comportements. Pour les aspects qui ne sont pas prévisibles car leur évolution non observable, comme un changement subit d’aspect, un bruit inhabituel ou une déformation,… Il faut s’efforcer de développer la vigilance des opérateurs et obtenir que toute anomalie soit signalée par l’opérateur et vite corrigé par ses soins chaque fois qu’il le peut. Il mettra ainsi un premier pied dans la maintenance autonome ». Pour lui permettre de corriger lui même des anomalies de plus en plus intrusives, on pourra demander à la maintenance de pratiquer une sorte de compagnonnage vis à vis de l’opérateur. La tactique que préconise Luc Crombois : faire découvrir à un opérateur qu’il y a sur sa machine beaucoup d’opérations qu’il peut réaliser lui-même et lui permettre d’aller au delà en le formant. Une fois que cette stratégie est élaborée, on peut alors rechercher dans les plans de maintenance préventive quelles sont les opérations de maintenance simple qui ne nécessitent pas toutes les compétences de la maintenance et qu’il est possible de confier aux opérateurs attachés à la production. « Cette méthode permet ainsi d’être plus efficace – en remportant des victoire rapides sur une multitude de petites pertes –, d’impliquer tout le monde et, surtout, de ne froisser personne. » Ne pas surestimer la démarche TPM pour régler tous ses problèmes Considérer la TPM comme étant « La » démarche qui va résoudre tous les problèmes et se substituer à tout le reste n’est pas concevable, ni sérieux. Luc Crombois – Curriculum vitae Âgé de 62 ans, Luc Crombois, après avoir effectué sa carrière au sein de Renault, est aujourd'hui consultant indépendant spécialisé dans l'amélioration durable de la performance globale des équipements de production en entreprises. Très tôt, il intègre la marque au losange où il y exerce, en usine, durant plus de dix ans des responsabilités en maintenance, en fabrication et en ingénierie. Il rejoint ensuite un service de méthodes centrales pour l'organisation et la gestion de la maintenance, avec comme missions d'implémenter une GMAO, la méthode Admec, la mesure de la performance des machines en production, une démarche d'amélioration de la fiabilité... pendant une dizaine d'années. C'est alors que le chef du service méthodes de maintenance fait appel à lui afin de construire et de conduire le projet TPM pour toutes les usines du groupe. Il s'y consacrera une vingtaine d'années. C'est sous son pilotage que seront formés 750 instructeurs TPM et 150 chefs de projet TPM et que 80 % du périmètre industriel de l'entreprise bénéficiera de TPM. Il ne s’agit en aucun cas d’une démarche hégémonique destinée à balayer toutes celles qui existent déjà. La meilleure des approches consiste d’abord à établir un bilan méthodique de son entreprise et à récapituler tout ce qui existe déjà et tout ce qu’il faudrait acquérir dans l’idéal (en matière de production, de maintenance, de sécurité, d’environnement, etc.) et, surtout, à dresser un bilan des forces et des faiblesses de l’entreprise. Une fois ce bilan établi, le rôle de la TPM est alors double : par rapport aux forces de l’entreprise, la TPM doit emboîter le pas de manière à poursuivre sur la même voie ; par rapport aux faiblesses en revanche, la TPM peut aider à progresser, en ne promettant que sur des bases réalistes. « il faut savoir rester modeste à l’égard de la démarche car à trop promettre, on risque de décevoir beaucoup. C’est d’ailleurs à partir de ce moment là que la démarche s’écroule », alerte Luc Crombois. Comment rester réaliste par rapport à la TPM ? Le spécialiste de la méthode explique que lorsque l’on se penche sur les huit piliers de la TPM – certaines entreprises en retiennent plus ou moins –, d’autres en ajoutent. Trois d’entre eux semblent être incontournables : « Chaque fois que j’ai rendu visite à des entreprises japonaises qui avaient obtenus d’excellents résultats en matière d’amélioration des machines, j’ai remarqué que celles-ci s’étaient focalisées en priorité sur trois piliers : l’amélioration au cas par cas (prendre les problèmes causant des pertes de production un par un et les résoudre définitivement), la maintenance autonome (obtenir la meilleure contribution possible de la part des équipes de fabrication) et la maintenance planifiée ». Selon lui, lorsqu’une entreprise applique très bien ces trois piliers, elle s’en sort plutôt bien et plutôt mieux que les autres en terme de rendement global de ses machines et donc en termes de coûts de production. À bon entendeur... Olivier Guillon PRODUCTION MAINTENANCE ➤ AVRIL, MAI, JUIN 2011 ➤ PAGE 40